企業(yè)醫(yī)院“四條出路”
日期：2016/11/28
2016年3月，國務院印發(fā)19號文，明確了國有企業(yè)剝離醫(yī)院的四種方式，即移交地方、撤編、整合專業(yè)化管理與引入社會資本重組改制。對于重組改制，產權結構設置是第一步。而最重要的，是要為醫(yī)院發(fā)展制定全面、系統的發(fā)展規(guī)劃……
文/楊驍（北大醫(yī)療副總裁）；來源：經濟觀察報
《中國衛(wèi)生和計劃生育統計年鑒2015》數據顯示，全國企業(yè)醫(yī)院數量在3000家左右，僅76家央企所辦醫(yī)院就有1235家（其中三級醫(yī)院34家、二級醫(yī)院266家），而同期政府辦公立醫(yī)院數量為9668所，是企業(yè)醫(yī)院數量的3倍。
國有企業(yè)持續(xù)深化改革背景下，受限于母體公司及體制因素，這類醫(yī)院幾乎錯過了過去十年醫(yī)療市場的高速發(fā)展期。盡管收入、規(guī)模有所增長，但人員流失嚴重，硬件水平跟不上，在醫(yī)療市場上有被邊緣的風險。
新一輪醫(yī)改背景下，政府辦公立醫(yī)院獲得了巨大的資金投入，硬、軟件水平提升，服務量與床位規(guī)模占到全國醫(yī)療市場的絕大份額。相形之下，企業(yè)醫(yī)院整體呈現弱勢。供給側改革，相當比例母體企業(yè)經濟效益下行的形勢下，剝離企業(yè)醫(yī)院在政策層面已一錘定音。
企業(yè)醫(yī)院“四條出路”
2016年3月，國務院印發(fā)《加快剝離國有企業(yè)辦社會職能和解決歷史遺留問題工作方案的通知》（國發(fā)〔2016〕19號），明確了國有企業(yè)剝離醫(yī)院的四種方式，即移交地方、撤編、整合專業(yè)化管理與引入社會資本重組改制。
從國資管理角度解讀的話，第一種方式“移交地方”要依據地方資源合理配置和地方醫(yī)療需求，國家目前沒有統一政策，因此要因地制宜；對于確實經營困難、缺乏競爭優(yōu)勢的企業(yè)醫(yī)院，應考慮進行撤編，在充分征求職工意見的基礎上，依法依規(guī)處理；對于有一定競爭優(yōu)勢的企業(yè)醫(yī)院，各方保留意愿強烈的，應實行集中專業(yè)化管理；最后一種方式，引入社會資本，對醫(yī)院進行重組改制，由于法律和政策還有不通暢的地方，妨礙著企業(yè)醫(yī)院的發(fā)展和職工的積極性和創(chuàng)造性。目前市場上這方面的探索很多，也取得了一些經驗。
“撤銷”以外的幾條出路辨析
正如以上的解讀，“移交地方”要取決于地方資源合理配置和地方醫(yī)療需求，根據國務院14號文《全國衛(wèi)生資源的規(guī)劃綱要（2016-2020）》，到2020年，全國每千人床位目標為6張，醫(yī)院4.8張，其中公立醫(yī)院（非營利性）3.3張，非公立醫(yī)院1.5張（包括非營利性和營利性醫(yī)院）。
如果當地公立醫(yī)院床位數已經達到3.3張，地方政府是否會接受企業(yè)醫(yī)院移交。需要考慮區(qū)域衛(wèi)生資源規(guī)劃布局，對某幾類醫(yī)療資源還是有需求空間的。
集中專業(yè)化管理作為19號文的重要提法，倍受企業(yè)醫(yī)院關注。如果實施國資控股、全資的集中管理后，就會考慮企業(yè)醫(yī)院未來發(fā)展，相關人事勞動機制也會進一步研究探討。比如，藥品加成取消后，國資委和計生委、財政部的補助可以去爭取。
目前集中專業(yè)化管理的細則未出臺，但后續(xù)要解決的問題已厘清，包括：發(fā)展資金投入的問題，既可以是國有資本單獨，也可以是國有資本聯合其他資本；醫(yī)院定位的問題，既然選擇國有資本全資或控股，就要求你作為公立醫(yī)院，發(fā)揮應有的作用和功能；專業(yè)化管理要符合現代醫(yī)院要求，提升醫(yī)院管理水平；調動醫(yī)務人員積極性，提升服務水平。
而對于引入社會資本，對醫(yī)院進行重組改制，目前應該是探索實踐中最為普遍的。今年7月，國資委與財政部共同發(fā)布的32號令《企業(yè)國有資產交易監(jiān)督管理辦法》中對引入社會資本，產權轉讓的問題，對經過職代會、進場交易的程序，已經給出了成熟完備的政策。但是在大量資本可以進入醫(yī)院，特別是以投資為目的引入的情形下，如何把握企業(yè)醫(yī)院整體發(fā)展方向，保障社會醫(yī)療衛(wèi)生體系的良好運轉，成為熱點。
企業(yè)醫(yī)院面臨的問題與挑戰(zhàn)
企業(yè)醫(yī)院正在面臨著經營和管理方面的重壓?？梢詫F有企業(yè)醫(yī)院分為未經改制和已完成一次改制兩類，其中后者為職工100%持股或部分持股醫(yī)院。
這兩類醫(yī)院面臨著一些共同的問題，比如職工醫(yī)保轉地方導致的病源減少；分級診療政策指引下，各級公立醫(yī)院抱團發(fā)展導致企業(yè)醫(yī)院被邊緣化；企業(yè)主體業(yè)務調整、母體企業(yè)搬遷導致的周邊人口流失和隨之而來的醫(yī)療需求降低；還有公立醫(yī)院系統內較高退休待遇襯托導致的人員流失，等等等等。其中也存在少數企業(yè)職工醫(yī)保未轉地方的情況，由于此前職工醫(yī)保費用由母體企業(yè)相關部門收取，若母體企業(yè)未如期向醫(yī)院支付醫(yī)療費用，就會出現特殊的“醫(yī)保欠費”情況。
與此同時，兩類醫(yī)院又面對差異化的困難。
對未經改制的醫(yī)院而言，公立醫(yī)院改革中實施的藥品零差價蔓延而至，導致收入下降，公立醫(yī)院收入虧損的彌補渠道企業(yè)醫(yī)院卻并不具備；同時人才引進、職工待遇提升、激勵機制等也受制于母體企業(yè)；更有母體企業(yè)對下屬醫(yī)院的財務實施收支兩條線，這就出現了上存占款、拖欠工資的情況。
對經歷過一次改制的醫(yī)院來說，一次改制變職工部分或全部持股后，母體企業(yè)基于資產安全考慮，對再投入十分謹慎，醫(yī)院發(fā)展處于停滯狀態(tài)；其次，過度民主化的弊病，也給發(fā)展造成了阻礙。
改制企業(yè)醫(yī)院的邏輯與重點
應對上述問題與挑戰(zhàn)，找準核心問題并逐一解決是關鍵，產權結構設置是第一步。我們建議要充分結合母體企業(yè)與職工占股情況，充分考慮母體企業(yè)的訴求后進行操作。
在治理結構上，需要以產權結構為基礎來設置董事會、管理層、授權管理體系，并將授權管理劃分清楚，做到權責明晰、高效管理。
在員工安置方面，注重長效激勵機制的建立，首先，保證整體工資水平不降低；其次，實施業(yè)績獎勵；最后，圍繞核心管理層及醫(yī)生進行股權激勵。
有一個特殊情況，企業(yè)醫(yī)院與母體企業(yè)伴隨而生，淵源深厚，醫(yī)院使用劃撥地和無產權房情況也十分普遍。要實現公司化治理和運營，就需要為土地證、房產證的補辦設置一定緩沖期，也可以與醫(yī)院約定在緩沖時間內以租賃等方式靈活處理。后續(xù)要保持與母體企業(yè)的交易，既要推動醫(yī)院與母體企業(yè)完成交割，同時也要力促母體企業(yè)職工體檢合約等合作關系的延續(xù)。
最重要的，是要為醫(yī)院發(fā)展制定全面、系統的發(fā)展規(guī)劃，包括醫(yī)院定位、學科發(fā)展等。醫(yī)院要去尋求在這方面能夠幫助自己上臺階的資源和合作伙伴。
要細致厘清利益相關方和阻礙因素，比如醫(yī)院職工、班子穩(wěn)定，管理體制、待遇問題、長遠發(fā)展、晉升機會、職業(yè)榮譽、國企身份問題和國企情結等問題，逐一給出全面妥善的解決方案。讓在職員工股東、非在職員工股東、非股東職工之間利益取得平衡，同時提升地方政府和周邊群眾對醫(yī)院的接受度等，是非常需要關注的。
信息來源：希波克拉底醫(yī)療圈
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